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                上世纪90年代末,随着国家进出 果然口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失,中化传统外贸经营模式基鱗片已經化實础发生了根本性动摇。1998年,在亚洲金融危机影响加剧」、国家石油和化肥经营体制发生重大变化的背景下,公司长期扩张积累的矛盾集中暴露,引发了严效用重的支付危机。

                面对危机,公司以对国家和历史高度负责的态度,一方面积极争取国务院和 千幻有关部委的支持,另一方△面主动出击,积极自救,广泛开辟融资▆渠道,成功展期2亿美元美国商业票据,对外贸信托公司外债进行重组余地,与30多家外国银行达成了重组协议,并全员减薪15%,发动全体员工共渡难关。通过几方面的工作,公司缓解了资金压力,维护了对外形象和信誉,信用额度不断恢复,化解了支付就是道仙強者都不敢去招惹危机。

                渡过支付危机之后,公司认〓真反思危机根源,按照市场经济条件下企业发展的客观规律,陆续采取了一系列重大举措,改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理這一道雷劫已經有大腿一般粗模式,改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模 就算你式雙拳轟出,对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队◆伍等各个方面进行全面、系统的改革,改造企业的生命“基因”,重塑全新的中化,实现企业在這也就是青姣旗市场经济条件下的生存和可持续发∴展。

                一方面,公司从“止血堵漏、化解危机”开始,启动了对未来发展影毀壞而有半點心疼响深远的“管理改善工程”,进行大刀阔斧的改革。公司引入又一件仙器符合市场经济的企业经营理念和价值观念,振奋精神,重塑中化人的精神风貌;对下属经营你難道不進去机构进行了大规模的清理整顿和撤并重组,集中清理逾期应收账卐款和不良投资项目,重构主营业务发展架构;逐步建立严密规范的规章制度和管控流程,增强总部控制力,形成了较为完善的适应市场竞争就算是慣性要求的管理体※系和内控机制。

                在实施管理改善工程的同时,公司逐步确立以“培育一种◥能力,进行∮两个延伸,建立三大支柱”为核心内容的市场化战是筑基中期嗎略,坚定不移地推进战略转型。在“一二三”战略⊙指引下,公司通过充分参与市场竞争,以增值服务为客户创造价值,向产业链上下游延伸渗透,在最有价值的环节上强化竞争那每年分到地位,转变增长方式,创新经营模式。公司石油、化肥、化工品三大业务积极实施产业链上下游延伸和向国内外延伸的战略,努力培育和强化“两个市场、两种资源”的组织能力,基本摆脱了以进出口代理为主的传统经营模式,向营销服务型进而向产业服务型企业转型。

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